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앤드류 그로브-유영서
한국경제신문
예전에 편집광만이 살아 남는다라는 책의 개정판.
인텔의 과거의 모습을 보게되며, 어떻게 살아남는지를 알게된다.
가장 기억에 남는 부분은 뭐니뭐니해도 비전에 대한 저자의 철학과
CEO로서 고민하고, 실천해야하는 일에 대해 많은것을 배우게 된다.
아주 맘에 들었던 책...
정호의 정리
초긴장 상태로 항상 경계하는 자만이 경쟁에 이긴다.
차이 없는 변하는 시도하지 말라. 당신 기업의 고객에게 실질적인 이점을 제공하는 것이 아니라, 단지 경쟁기업보다 당신 기업에게 이점을 제공하기만 하는 개선책을 도입하지 말아라.
컴퓨터 시장이 환영할 상품인지의 여부에 따라 가격을 정하고, 생산량에 따라 가격을 결정하라. 그런 다음에 당신의 비용이 투자된 만큼 그 대가로 돈을 벌기 위해 마치 악마처럼 일을 열심히 하라.
월등히 우수한 경쟁자가 무대에 나타나면 당신들은 변화하게 된다. 이전에 행하던 방식으로 한다면 계속해도 잘 되지 않을 것이다.
특정품목을 다루는 것은 전반적으로 규모의 불균형을 상쇄하는데 효과가 있다.
당신의 사업을 상품을 공급하기보다는 환경을 공급하는 것으로 다시 정의할 수도 있다.
어디에나 승자와 패자가 있다는 사실을 주지하라. 그리고 대개의 경우 승자가 되느냐, 아니면 패자가 되느냐 하는 것은 그 회사의 적응도에 달려 있다는 교훈을 주지하라. 전략적 변곡점은 위협뿐만 아니라 확실한 미래를 제공한다. "적응이냐, 아니면 죽음이냐"라는 상투적 문구가 진정한 의미를 지닐 때가 바로 근본적인 변화의 시기인 것이다.
10% 법칙을 갖고 이겨라...
AMD와 인텔의 칩을 사용하는 회사를 찾아라...
10% 낮은 가격을 불러라...
그들이 더 낮은 가격을 부르거든, 그보다 10% 더 낮은 가격을 불러라...
그만 두지 말아라, 이길 때까지!
만일 당신이 권총을 갖고 있다고 하고 총알이 단 한발밖에 안 남았다면, 당신은 그 총알을 당신의 수많은 경쟁자 가운데 누구를 쏘기 위해 남겨둘 것인가?
당신 경쟁자의 중요도가 바뀔 때, 그것은 대개 무언가 심각한 일이 진행 중이라는 징후다.
곤란한 문제에 관해 건설적인 논쟁을 벌이고 그 결과 어떤 결론에 도달하는 것은, 오직 사람들이 처벌의 두려움 없이 그들의 진심을 이야기할 때만 가능하다.
처벌의 두려움을 제거하려면 몇년동안 끊임없이 관리를 해야 한다. 그 두려움을 만들기 위해서는 한번의 예로 충분하다. 그와 같은 예는 조직 내에 삽시간에 들불처럼 퍼질 것이고 모든 사람들의 입을 다물게 할 것이다.
경영자의 가장 중요한 임무는, 직원들이 시장에서 승리하기 위해 열정적으로 헌신할 수 있는 환경을 만들어내는 것이다. 두려움은 이러한 열정을 만들어내고 유지하는 데 중요한 역할을 한다. 경쟁의 두려움, 파산의 두려움, 실수의 두려움, 패배의 두려움, 이 모두가 강력한 동기부여책이 될 수 있다.
어떻게 하면 종업원들에게 패배의 두려움을 갖게 할 수 있을까? 우리기 그 두려움을 우리 (경영자) 스스로 느낄 때만 그렇게 할 수 있다.
적당한 패배의 두려움은 그들이 생존본능을 예리하게 하는 데 도움이 된다.
우리는 무엇을 해야만 하는가에 대해서도 알고 있기도 하다. 하지만 우리는 우리의 본능을 충분히 믿지 않고, 본능에 따라 충분히 일찍 조치를 취하지 않아 안전한 사업 거품을 이용하지 못한다. 이 "너무 적게, 너무 늦게"하는 습관을 극복하기 위해 우리는 스스로를 훈련시켜 개선해 나가야 한다.
전략적 변곡점 기간동안 경영진은 끊임없이 산업전략적 지도의 개념을 다듬어 나가야 한다. 우리는 모두 머리로는 자동적으로 그렇게 한다. 그러나 정신적 지도는 모호성을 띠기가 매우 쉽다.
생각을 반드시 글로 나타내도록 해야 한다.
그들은 지금 정확히 어디로 가는지도 모른다. 그들은 단지 되돌아 갈 수 없다는 사실만 알고 있으며, 마침내는 더 나은 곳에 도달할 것이라고 믿어야만 한다.
당신은 스스로, 그리고 누구보다도 당신을 믿고 있는 사람들에게 동기를 부여할 수 있도록 당신에게 남은 모든 에너지를 동원해 다시 원기를 회복해야만 한다.
나는 당신과 당신의 회사가 견뎌내야 하는 이 험한 땅을 죽음의 계곡이라고 생각한다. 이는 모든 전략적 변곡점이 포함하고 있는 불가피한 부분이다. 당신은 피해갈 수도 없고, 위험을 줄일 수도 없지만 그것에 더 잘 대처해 나갈 수는 있다.
죽음의 계곡을 성공적으로 통과하기 위한 당신의 첫 번째 과제는 당신의 반대쪽까지 통과해서 돌아보았을 때 회사의 모습에 대한 정신적인 이미지를 만들어내는 것이다. 이 이미지는 당신이 가시화하기 쉽도록 명확해야 함은 물론, 지치고 혼란에 빠진 당신의 참모 진에게 전달 가능하도록 뚜렷해야 한다.
당신은 모두가 기억할 수 있고, 시간이 거듭 지나도 당신이 의도한 대로 이해 될 수 있는 하나의 문장으로 대답할 필요가 있다. 우리가 "인텔, 마이크로 컴퓨터 회사"라는 슬로건을 내세웠을 때, 이 슬로건은 그 때 정확히 우리가 달성하려고 하는 바였다.
당신이 하려는 일은 회사의 본질과 그 사업의 초점을 파악하는 것이다. 당신은 회사의 미래가 어찌 될지는 정의하려 하지만, 이 정의 또한 회사의 미래가 어찌 되지 않을는지를 정의할 때에만 이루어 질 수 있다.
동료들과 참모진, 사원들이 어느 진로로 가야 할지 우왕좌왕하는 동안 그들의 선두에 서고, 몇 년간은 옳고 그름조차 따질 수 없는 흔들림 없고 명쾌한 진로를 설정할 수 있으려면, 확고한 신념과 소신이 있어야 한다
사태의 새로운 형태를 보고 생각하고 느끼는 것이 첫 번째이다. 이때에는 명백해야만 하고 현실적이기도 해야 한다. 자신과 타협하거나 자신을 속이지 말라. 만일 마음 깊은 곳에서는 달성할 수 없다고 느끼는 목표를 구상하고 있다면, 당신은 죽음의 계곡에서 기어 나올 수 있는 가능성을 흐리고 있는 것이다.
바보가 말했다. "당신의 모든 계란을 한 개의 바구니에 담지 말라" 이는 단지 이렇게 말하는 것에 불과하다. "당신의 재물과 주의력을 분산시켜라" 하지만 현명한 자는 이렇게 말한다. "당신의 모든 계란을 한 개의 바구니에 넣고 그 바구니를 잘 지켜라"
한가지 전략적 목표를 잘 추구하는 것은, 특히 적극적이고 막강한 경쟁자들과 직면한 상태에서 그렇게 하는 것은 당신 조직의 모든 에너지를 쏟아 부어야만 가능하다.
첫째 만일 경쟁자가 당신을 쫓아오고 있다면(그 들은 항상 쫓아온다) 그들을 앞질러야만 죽음의 계곡을 빠져 나올 수 있다. 그리고 그들을 앞지르려면 특정 방향을 정하고는 사력을 다해 달려야 한다. 그들이 당신을 쫓아오고 있으니까 가능한 모든 방향을 고려해 볼 수 있지 않겠느냐고 - 양다리를 걸칠 수도 있지 않겠느냐고 반박할 수도 있을 것이다.
내 대답은 "안 된다"다.
양다리를 걸치는 것은 비용이 많이 들뿐 아니라 집중력을 약하게 한다. 정확한 초점이 없으면, 조직의 자원과 에너지는 넓게 분산될 것이다. 그리고 그 깊이는 매우 얕을 것이다.
둘째 당신이 죽음의 계곡을 건너는 동안 당신은 계곡 반대편을 보고 있다고 생각할 수도 있겠지만, 그것이 진실로 계곡 반대편인지 단지 신기루인지는 절대 확신할 수 없다. 그래도 당신은 특정방향과 특정속도로 매진해야만 하며, 그렇지 않으면 얼마가지 않아 물과 에너지가 고갈되고 말 것이다.
그들은 결정을 내리려고 애쓰는 동안 그들이 여력과 소중한 자원을 낭비해버린다. 가장 큰 위험을 가만히 서 있는 데서 생기는 것이다.
전략적 변곡점의 형태로 나타나는 죽음의 계곡을 통과하는 것은 의심 없이 조직이 견뎌내야 할 가장 큰 일 중에 하나다. 하지만 10X 세력이 우리 앞에 버티고 있는 한 우리가 할 수 있는 선택은 변화를 받아들이느냐, 아니면 불가피한 하락을 감수하느냐의 두 가지밖에 없다. 결국 선택의 여지는 없다고 보아야 한다.
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